La clave es pública

El momento de la inteligencia y la diplomacia corporativas

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La clave es pública

Índice

  1. Información general sobre este libro
  2. Descubrir los puntos, unirlos, hacer el relato
  3. Inteligencia: la clave es pública
  4. Cuando Bono recibe a Obama
  5. Hágalo usted mismo
  6. La diplomacia de los valores
  7. Notas

Información general sobre este libro

Créditos y reconocimientos

Este libro recopila materiales cedidos al Dominio Público entre 2002 y 2010 por David de Ugarte y Natalia Fernández, socios del Grupo Cooperativo de las Indias.

La maquetación y el diseño de la edición en papel son obra de Beatriz Sanromán y Beto Compagnuci que también ceden su aportación al dominio público.

Sin la orientación y crítica de Juan Urrutia y María Rodríguez, socios del Grupo Cooperativo de las Indias, y la discusión y el trabajo cotidiano de toda la comunidad indiana, este libro nunca habría visto la luz.

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Descubrir los puntos, unirlos, hacer el relato

El presente libro contiene tan sólo tres ilustraciones. La primera, bajo estas líneas, sostiene de alguna manera todo lo que vendrá a continuación, así que lo ideal sería que el lector la tuviera siempre presente. Fue creada por Paul Baran para el dossier en el que describía la estructura de un proyecto que más tarde se convertiría en Internet.

Topologías de red

Si observamos atentamente, los tres gráficos unen los mismos puntos de diferente manera. Estas tres disposiciones –técnicamente llamadas topologías– describen tres formas completamente distintas de organizar una red: centralizada, descentralizada y distribuida.

Cuando Paul Baran escribió su famoso informe, incluyó esta ilustración para argumentar hasta qué punto una red distribuida era algo completamente diferente, en su naturaleza, de una red descentralizada. Nosotros la incluimos con el mismo objetivo, pero si él imaginaba ordenadores en los puntos que unen los segmentos, nosotros imaginaremos la mayor parte de las veces personas e instituciones. Si Baran imaginaba las conexiones como líneas y cables de teléfono, nosotros veremos en él las relaciones entre personas.

La idea central subyacente en las siguientes páginas es que la clave para poder explicar la gran mayoría de los nuevos fenómenos sociales y políticos a los que nos enfrentamos consiste en entender la diferencia entre un mundo en el que la información se distribuye en una red descentralizada y otro en el que lo hace en una red distribuida, porque como decía el eslogan del grupo ciberpunk español en los noventa: Tras toda arquitectura informacional se esconde una estructura de poder. De hecho, la tecnología, en especial la de comunicaciones, genera las condiciones de posibilidad de los cambios en la estructura de poder.

Daniel R. Headrick, en The Tools of Empire1, defiende la tesis de que el imperialismo decimonónico europeo, que llegó a dominar tres cuartas partes de la superficie terrestre, sólo fue posible cuando la tecnología de transportes y telecomunicaciones permitió que

las redes económicas se establecieran […]. A fin de cuentas, antes de que una colonia pudiera convertirse en valiosa y en un anexo de una economía europea, se tenía que haber tendido una red de comunicaciones y transporte.

La clave que hizo posible el reparto de África en Berlín en 1885 fue la existencia previa de una primitiva red de telecomunicaciones instantáneas: el telégrafo.

En noviembre de 1851 se abrió al público la primera línea de telégrafo entre el Reino Unido y Francia. El primer mensaje directo entre Londres y París llegaba pocos meses más tarde. En 1858, el primer cable trasatlántico unía Estados Unidos con la red europea. Eran los comienzos de lo que Tom Standage bautizó, en un estupendo libro epopeya2, como «Internet victoriana».

Aunque Standage se muestra irónico en su libro sobre el efecto final del telégrafo en las relaciones diplomáticas, en la medida en que modificó los asuntos militares, no deja de ser interesante que los tres primeros protagonistas de aquella red hayan formado un bloque hasta ahora. Y es que el telégrafo no sólo unió las bolsas, sino que unió y mestizó los intereses económicos de los tres países, dando impulso tanto a la primera globalización como al imperialismo. Y los impulsó con más potencia que la rivalidad generada por las fuerzas centrífugas de la competencia entre los tres países.

El nacimiento de las agencias de noticias (Associated Press y Reuters), hijas directas del telégrafo, contribuyó además a casar el «orden del día» del debate público entre las tres potencias.

Es difícil entender hoy el cambio que supusieron las agencias de noticias para la democracia. Al principio la novedad consistió en que permitieron incorporar noticias nacionales y globales a la prensa local en un momento en que la alfabetización crecía tanto por necesidades productivas (las máquinas requerían cada vez más habilidades de manejo de los obreros) como por la acción educativa del propio movimiento sindical y asociativo.

Pero al incorporar la prensa popular (y no sólo la «burguesa», inaccesible para la mayoría de las personas tanto por sus costes como por su lenguaje), asuntos nacionales e internacionales, hasta entonces reducto de las cancillerías y la elite, la política exterior y «de Estado» pasó a formar parte de aquello sobre lo que cualquier ciudadano medio, independientemente de su clase social, tenía una opinión. Los argumentos del sufragio censitario se hacían obsoletos porque la información y la opinión abarcaban ahora al conjunto de la ciudadanía.

De hecho, el telégrafo también fue la clave del ascenso de nuevos sujetos con nuevos valores. Fue la clave que permitió soñar con acciones sindicales coordinadas entre Francia e Inglaterra. La convocatoria en 1864 de la conferencia que daría pie a la fundación de la Primera Internacional fue una consecuencia directa del tendido del primer cable telegráfico bajo el Canal de la Mancha. Se trataba de contrarrestar que los patrones enfrentaran las huelgas a un lado y otro del canal trasladando la producción. Los sindicatos y los grupos obreros habían visto en el telégrafo la posibilidad de coordinar sus reivindicaciones. El internacionalismo obrero, que marcaría el final del siglo XIX y el primer tercio del XX, fue, al igual que su opuesto, el imperialismo, una posibilidad sólo abierta por aquella primera red internacional de cables de cobre.

Pero la traducción política completa de las consecuencias de la nueva estructura de la información llegaría con la Segunda Internacional (1889). Su objetivo era fomentar grandes organizaciones que coordinaran los movimientos sociales a nivel nacional y llevaran los intereses de los trabajadores a la agenda política y los Parlamentos.

Podemos decir que la socialdemocracia original y su modelo, el SPD, son los hijos de aquella visión «descentralizada» (que no distribuida) del mundo, desde su organización territorial hasta su concepción del Estado. El caso del socialismo francés es anecdóticamente llamativo, ya que su historia va ligada, por encima de París, a una pequeña ciudad de provincias, Clermont Ferrand, cuya centralidad reside en la estructura ferroviaria y telegráfica francesa.

Hoy nos parece natural, por establecida, la concepción descentralizada del poder, la articulación de las organizaciones humanas (Estados, empresas, asociaciones, etc.) en niveles jerárquicos correspondientes a espacios territoriales. Nos parece natural la estructura de representación social y política que de ahí deriva y nos parece natural que se produzca mediante progresivas fases de centralización (local, regional, nacional, internacional, global, etc.) de decisiones que en cada nivel se producen sobre un universo igual de temas.

Esto no era así antes del telégrafo, ni siquiera en las organizaciones políticas más «avanzadas» surgidas de la Revolución francesa. La concepción centralizada era tan pura como el universo de temas era diferente en cada nivel (cuando había varios). La tendencia era una réplica del sistema de postas del Antiguo Régimen, el famoso centralismo jacobino.

Originalmente, las estructuras descentralizadas son producto de la interconexión efectiva de redes centralizadas, pero a largo plazo tendrán su propia lógica, generando nuevos nodos superiores no nacionales, como las agencias de noticias primero o las primeras multinacionales después. Así, IBM demostró el vigor de la jerarquización autónoma de sus nodos hasta el extremo abasteciendo a ambos bandos durante la segunda guerra mundial. Según algunos investigadores, la lógica, además, era la de una organización descentralizada «pura», donde una rama del árbol puede aislarse del resto. IBM, ante los requerimientos de la cancillería nazi de obtener información tecnológica aliada y del presidente Roosevelt de bloquear el sistema de gestión alemán, había dado un ultimátum simétrico a ambos, parejo a una promesa de impermeabilidad. Sólo el presidente fundador de IBM, cúspide del árbol jerárquico descentralizado, disponía de la información de ambos lados. Para hacerlo posible legalmente, la rama alemana de la multinacional se había vuelto completamente independiente desde 1941.

La primera revolución de las redes, la que configuró nuestro mundo, supuso el paso de la tendencia a la organización centralizada y prenacional propia del Estado moderno a la descentralizada e internacional de los siglos XIX y XX. Pasamos de los estamentos locales a las clases nacionales, de la guerra entre Estados a las guerras entre bloques y alianzas, de la colonia al imperialismo, de los partidos-club a los partidos de masas. Y todo ello fue posible gracias a la primera gran revolución de las telecomunicaciones. En nuestra ilustración de referencia hemos pasado de la primera topología a la segunda.

Al final de la segunda guerra mundial el mundo había desarrollado de forma completa la forma descentralizada que subyacía como posibilidad en el telégrafo. De hecho las comunicaciones serán ya mucho más que el telégrafo. Las mismas necesidades de la guerra y de las empresas para la gestión de un mundo globalmente descentralizado llevarán al desarrollo de nuevas herramientas para el proceso de información.

En 1944, en Bletchley Park, el centro criptográfico británico, Alan Turing anima la construcción de Colossus, el primer ordenador. Nace la informática. Pero no nos confundamos, en el viejo mundo los informáticos llevaban bata blanca. Eran la más pura representación de la tecnocracia, encarnación del mito popular del científico nacido de la gran guerra y cultivado por el pulp de los cincuenta.

Sus arquitecturas podían entenderse como una gran metáfora del Estado socialista ideal. Un centro todopoderoso y benevolente atendido por sacerdotes/científicos en salas acondicionadas. Para los mortales, terminales tontos en fósforo verde. No se exige etiqueta ni bata. Todos iguales, todos acceden, de manera limitada y acotada por la autoridad central, a la información que se procesa en el sanctasanctórum. Todos son iguales, menos los que no lo son: los que llevan bata blanca y acceden al lugar de la inteligencia y las decisiones, los que también pueden emitir.

«Creo que queríais desconectarme, pero me temo que no puedo permitir que eso suceda», dice HAL, la supercomputadora inteligente de 2001: Una odisea en el espacio. Cuando la novela de Arthur C. Clarke fue trasladada al cine en 1968, el doctor Chandra, entrenador de HAL, resultó ser un personaje muy creíble.

Antes de un año Estados Unidos enviaría los primeros humanos a la Luna. Las macroinversiones necesarias para este subproducto de la carrera armamentística permitirían a los ordenadores ser más rápidos, más potentes, almacenar sistemas de memoria e interconectarse. En la borrachera del avance rápido muchos compartirían la fantasía de la inteligencia artificial, de HAL, símil y proyecto de todo un mundo de felices e incuestionables burócratas del conocimiento que trabajaban en sitios como Bell Labs o IBM. Arthur C. Clarke se permite una broma con el código ASCII que asocia caracteres a números en la naciente cultura informática: H+1 = I; A+1 = B; L+1 = M; HAL+3 = IBM. En tres decenios más de carrera espacial IBM lanzaría computadores inteligentes.

Pensaban en la inteligencia artificial como un mero desarrollo lineal, como un árbol que es más fuerte cuanto más crece… hasta que las máquinas llegaran a pensar o, cuando menos, a pasar el test de Turing, a hacerse indistinguibles de un humano en una conversación a ciegas.

Pero en aquella época ya había signos de que el sistema descentralizado global estaba cerca de su punto de autocriticidad. El valor de la producción crece continua y dramáticamente frente a su peso en toneladas. El porcentaje del valor debido al componente científico-técnico y creativo en el total de la producción es cada vez más determinante. Pero mientras el sistema necesita cada vez más de la ciencia y la creatividad, el sistema de incentivos del modelo de producción jerárquica descentralizada parece ser más un freno que otra cosa.

Pronto aparecen las primeras respuestas culturales cuajadas como fenómeno masivo en el movimiento estudiantil de 1968 en Estados Unidos. Ascienden nuevos valores y nuevos sujetos. En los puntos de cruce de la gran informática y la academia aparece un nuevo tipo de personaje: el hacker. Su modelo de producción intelectual y proceso de la información, nacido en los entornos de las principales universidades norteamericanas, se parecerá al de un bazar frente al de la empresa catedral, como relata en su famoso libro Eric S. Raymond3.

Las dos primeras escaramuzas de aquel entonces mínimo círculo tendrán consecuencias globales. La primera, en 1969, la protagonizaría Whitfield Diffie, un joven matemático que había recorrido Estados Unidos buscando y ensamblando pistas sueltas sobre la evolución (secreta) de la criptografía desde el estallido de la guerra mundial. Entrevistando a veteranos, peinando bibliotecas y memorias, fue creando el mapa fragmentario de un mundo oculto. Nadie le financiaba. Diffie lo hacía por puro placer. Era un hacker de pura cepa. Seguramente el primer hacker de la sociedad de la información. Pronto llegaría más lejos de lo que ningún sistema de inteligencia había llegado hasta la fecha: descubrió e implementó la criptografía asimétrica, la base actual de todas las comunicaciones seguras. Con él la criptografía saldría del mundo del secreto (militar) y pasaría al de la privacidad, saldría de la cerrada comunidad de inteligencia y se incorporaría a la de los hackers y los matemáticos aplicados, para disgusto e infinitos pleitos de las agencias gubernamentales norteamericanas.

Cuando leemos el estupendo relato de esta epopeya que hace Steven Levy en Crypto4, no podemos dejar de preguntarnos cómo pudo llegar a suceder. ¿Cómo quince años antes de caer el muro de Berlín pudo escapársele al sistema burocrático científico más paranoide de la historia algo tan importante como la posibilidad del cifrado asimétrico seguro? ¿Cómo pudieron colárseles unos cuantos hippies y desmontar el poder de las hasta entonces todopoderosas agencias? ¿Cómo se le escapó a IBM?

Lo que había pasado era sólo un anuncio del mundo por venir. La respuesta es sencilla: la lógica del sistema de incentivos. Como diría cualquier economista, simplemente los incentivos que el viejo sistema cerrado podía producir no se alineaban con los nuevos objetivos a conseguir. Era cuestión de tiempo que apareciera un Diffie.

La segunda batalla aún se libra: su iniciador tal vez sea el hacker más famoso de la historia, Richard Stallman, quien, incapaz de comprender cómo se le impedía legalmente compartir o mejorar sus propios desarrollos, realizó una crítica demoledora de la propiedad del software cuyas consecuencias, la licencia GNU, GNU-Linux, etc., serán la base de la primera gran estructura de propiedad libre en desarrollo distribuido de la historia, el movimiento del software libre.

Pero para la eclosión de todo este nuevo sistema alternativo de producción de conocimientos serían necesarias todavía dos cosas: la aparición de herramientas personales de computación y una red global distribuida de comunicaciones entre ellas. Es decir: el PC e Internet.

Estamos en 1975, en Los Altos, California. Una imagen tópica. Dos hackers comparten taller en el garaje. Fabrican y venden Blue Boxes, circuitos que conectados al teléfono engañan a las centralitas de la Bell y permiten hablar sin pagar. Se llaman Steve Jobs y Steve Wozniak. Wozniak presenta el proyecto de construir un ordenador para uso personal en el Homebrew Center, un club de hackers de la electrónica. Jobs le ofrece un plan: venderá su camioneta si Wozniac vende su calculadora (entonces aún eran caras), y juntos montan un taller de ensamblado en el garaje. Pero Jobs trabaja en HP. Su contrato le obliga a ofrecer a la empresa cualquier desarrollo antes de hacerlo por cuenta propia. Solicitan una reunión y plantean la idea. La respuesta es la esperada: los ordenadores sirven para gestionar grandes procesos sociales, requieren potencia, más de la que una pequeña máquina podría ofrecer sin servir, además, para nada que la gente quiera tener en casa; un ordenador personal sería como un bonsai con dificultades para arraigar. ¿Quién podría querer algo así?

Y efectivamente, el Apple I no era un derroche de potencia: 4 Kb ampliables a cuatro más y con almacenamiento en cinta de casete opcional. Pero fue el primer paso para desconectar a HAL. En abril de 1977 se presenta Apple II y en 1979 Apple III, que ya tiene 48 Kb.

Nadie tiene que explicar ya qué es o para qué sirve un ordenador personal. En las universidades la naciente comunidad hacker sigue el ejemplo y monta ordenadores por componentes. Un modelo que seguirá IBM al año siguiente cuando diseñe su IBM PC. Un intento por liderar los nuevos tiempos.

La idea no era mala. Suponía vender, ensamblar y diseñar en arquitectura abierta un ordenador de componentes baratos fabricados por otros. Utilizar todo el poder de marca de IBM bastaría para merendarse al naciente mercado doméstico y mantener en segmentos específicos a los posibles licenciadores y fabricantes de clónicos.

Pero no fue así. Las cosas habían cambiado. IBM pensaba en sus máquinas como sustitutas relativamente autónomas de los tradicionales terminales tontos. Pensaba en el PC como en una pieza dentro de la vieja arquitectura centralizada, ramas más gruesas para sus árboles. Al tener un modelo universal de arquitectura abierta, los hackers de la electrónica pudieron empezar a construir sus propias máquinas compatibles por componentes e incluso a venderlas luego mucho más baratas que los originales del gigante azul. El sueño del hacker, vivir de ello, se hacía realidad. Los hackers de la electrónica de los setenta acabaron montando PCs por su cuenta en pequeños talleres, tiendas y garajes. Sin valedores tekis, Apple desaparecería hasta del underground, pero el PC se separaría progresivamente de IBM.

Cuando tienes en casa más de un ordenador, aunque sólo sea para montarlo para otros, es inevitable la tentación de comunicarlos y ponerlos en red. Cuando tus amigos tienen módem y puedes dedicar un ordenador sólo a compartir con ellos, es inevitable –sobre todo cuando las llamadas locales son gratuitas– dejarlo conectado todo el día para que entren cuando quieran. Cuanto más potentes se volvían los PCs, más potentes se volvían también las arquitecturas de red de los hackers.

Como una enredadera que crece sobre un árbol, el uso de un nuevo tipo de herramientas va extendiéndose y diferenciándose poco a poco a lo largo de los años ochenta. Están naciendo las estructuras que darán forma al nuevo mundo. Son los tiempos de las redes LAN caseras, de las primeras BBS, del nacimiento de Usenet. La Internet libre y masiva se acerca. Eran inventos diferentes, hechos por gente diferente, con motivaciones diferentes. Era lo que pedían los tiempos. Aunque ellos, los hackers de entonces, ni siquiera lo sabían, expresaban no sólo su forma de organizarse y representar la realidad, sino la arquitectura completa de un nuevo mundo que debía representarse y organizarse reticularmente para poder funcionar y dar cabida a un nuevo tipo de incentivos. Pronto, una enredadera cada vez más densa de pequeños ordenadores bonsai cubriría a HAL hasta desconectarlo para siempre…

En sólo unos párrafos hemos hecho un viaje fulgurante. La descentralización nacida como posibilidad con el telégrafo había reordenado el mundo casi por completo al final de la segunda guerra mundial. Pero un mundo global descentralizado es un mundo con grandes necesidades de gestión, un mundo que precisa de ordenadores e información instantánea.

Información, tecnología y creatividad pesarán cada vez más en el valor de la producción. Pero es difícil organizar bajo una estructura jerárquica descentralizada tanto la creatividad como el desarrollo científico. Como ironiza Pekka Himanen en su libro La ética del hacker y el espíritu de la era de la información5:

¿Cómo podría Einstein haber llegado a la fórmula E = mc2 si su actividad se hubiera dado en el caos de grupos de investigadores autoorganizados? ¿Acaso no opera la ciencia con una jerarquía tajante, liderada por un empresario en Ciencia, con directores de división para cada disciplina?

La cultura hacker representará la forma de organización alternativa propia del sistema de incentivos reclamado por esos grupos de investigadores autoorganizados. Sistema de incentivos que cuestiona la llamada «propiedad intelectual» y la propia topología de la estructura de la información. Para crear, para generar valor, los hackers necesitarán libre acceso a las fuentes de información. Cada nodo reclamará su derecho a conectarse con los demás sin pasar por los filtros de los nodos «centrales». Así, darán una forma nueva al desarrollo de las herramientas tecnológicas heredadas. El PC e Internet son las formas que, bajo una estructura distribuida, toman la informática y la transmisión de datos.

Pero si hay algo poco inocente es la estructura de la información. La topología aporta valores. Como bien analiza Himanen, el movimiento hacker desarrollará una ética del trabajo basada en el reconocimiento, y no en la remuneración, y una ética del tiempo en la que desaparece la división calvinista entre el trabajo entendido como castigo divino y el tiempo «libre» asociado al gozo. Esos valores se incorporarán al diseño de las nuevas herramientas y a los cambios culturales y políticos que provocarán.

Sí. Cambios políticos. Porque el cambio en la estructura de la información que supondrá Internet abrirá la puerta a una nueva distribución del poder. Con Internet conectando millones de pequeños ordenadores jerárquicamente iguales nace la era de las redes distribuidas, que abre la posibilidad de pasar de un mundo de poder descentralizado a otro de poder distribuido. El mundo que estamos construyendo.

Inteligencia: la clave es pública

Los analistas de información no suelen salir en las películas. Antes de que en 2010 la cadena americana AMC lanzara la serie Rubicon, Robert Redford había encarnado una vez a uno6, pero por lo general, los directores de cine siguen pensando como los antiguos jefes de los servicios secretos: la información valiosa es confidencial y clasificada, los agentes sobre el terreno son los que cuentan. Algo que empezó a tambalearse ya al final de la era Clinton.

En esa época en las inmediaciones de Fort Belvoir, Virginia, el ejército de tierra de los Estados Unidos ponía en marcha un centro muy especial, el Information Dominance Center (IDC), dependiente del LIWAC7, un centro de operaciones de inteligencia pensado en la lógica de la nueva información pública. Agentes de inteligencia pegados a Google, bases de datos, registros públicos, noticias de agencias de todo el mundo… con herramientas de agregación de datos y análisis de redes suficientes como para hacer perfiles muy completos. Y es que como dijo Richard Clarke8, abrumado ante la capacidad de AlQaeda para gestionar información en la red:

cuando pones junta toda la información desclasificada, muchas veces emerge algo que debería estar clasificado.

En su comparecencia ante la Comisión del 11S, Curt Weldom, un veterano representante republicano en el comité de gastos militares, recordaba su primer encuentro con las capacidades del LIWAC. Era 1997 y la campaña de bombardeos de la OTAN sobre Serbia duraba ya más de lo esperado. Contactos de Weldom en la Duma rusa habían ofrecido la posibilidad de un mediador cercano a Milosevic, que facilitase la retirada del poder de este y el fin de la limpieza étnica en Kosovo. Weldom pidió al entonces director de la CIA, George Tenet, un informe sobre el personaje, llamado Karic. Todo lo que Tenet le pudo entregar fueron tres frases y el reconocimiento de la falta de registros en la agencia sobre él. Weldom recurrió entonces al LIWAC. Rápidamente obtuvo un completo informe de ocho páginas en el que se detallaban los lazos de Karic y su familia tanto con Milosevic como con la defensa rusa, el tráfico de armas avanzadas y sus problemas legales y financieros. Cuando la CIA y el FBI accedieron al informe entraron en shock. No podían creer que eso pudiera realizarse a base de información pública sin una red universal de agentes sobre el terreno. Cuenta Weldon que preguntaron a coro: “¿Y qué es el IDC?“.

Pero según cuenta Dan Verton9, quien si había tomado nota era el famoso USSOCOM. USSOCOM es el mando unificado para acciones especiales de los tres ejércitos norteamericanos, y dirige las operaciones de “baja intensidad” (guerrilla, contrainsurgencia, terrorismo). Realizaron una versión reducida de los modelos de análisis de LIWAC y la aplicaron al estudio de una escurridiza red yihadista: AlQaeda. Según cuenta Verton:

Surgió un perfil de toda la red terrorista, incluidos vínculos claros con otras organizaciones terroristas del mundo. La versión desclasificada del perfil incluía un gráfico que ofrecía una descripción visual de la red y sus vínculos.

El USSOCOM recopiló la información y organizó una reunión con el entonces presidente de la Junta de Jefes de Estado Mayor, el general Hugh Shelton. En la reunión se incluía la recomendación de “extraer” cinco células específicas de Al Qaeda, lo que según el USSOCOM, reduciría de forma significativa, si no se llegara a eliminar, la capacidad de la organización para llevar a cabo sus operaciones. Pero cuando finalmente se realizó la reunión con Shelton en enero de 2001, ésta se vio reducida de tres horas a una. Más aún, la recomendación de actuar contra las cinco células para inutilizar la capacidad de Al Qaeda para dirigir ataques nunca se tuvo en cuenta. Weldon en su declaración diría10:

Un año antes del 11S las fuerzas especiales ya habían identificado a la red de Al Qaeda. Y fueron más allá y nos dieron recomendaciones para deshacernos de las células y acabar con su capacidad. Todas estas actividades podían haber evitado o ayudado a evitar los ataques del 11S.

Pero vayamos a escenarios menos dramáticos y, al menos lingüísticamente, más cercanos: Madrid, 2004. El gobierno Zapatero acaba de llegar al poder. El nuevo ministro de Exteriores prepara su primera visita oficial a Marruecos y la Sociedad de las Indias Electrónicas analiza información para unos inversores energéticos.

El 6 de julio detectábamos en un artículo en el New York Times sobre el hipotético descubrimiento de petróleo ligero en Cuba el siguiente párrafo:

A significant find might catapult Cuba into a category of small countries that are emerging as risky but alluring new targets for oil development – among them Mauritania, Senegal, Morocco and Guinea-Bissau, according to Robert W. Esser, director of global oil and gas resources at Cambridge Energy Research Associates.

El que Marruecos apareciera como país petrolero no podía dejar de llamarnos la atención. Menos en el contexto en el cual aquello se daba. Tras un análisis de trayectorias de autor y personaje citado llegamos a la conclusión de que no se trata de un error. Probablemente había información nueva y relevante. Decidimos establecer una monitorización de la información pública en la zona centrada en contratos de compra de materiales de sondeo, extracción etc.

En ese rastreo aparecieron a lo largo del mes de julio y en archivos algunos datos llamativos que justificaban una cierta preocupación. Preocupación que se vió confirmada cuando el día 29 APS (Argelia) publica que el Gobierno marroquí había concedido zonas para la explotación petrolífera en el Norte del país.

Tras estudiar la noticia argelina buscamos centrar la zona de posibles yacimientos y periodistas argelinos nos confirmaron que zonas jurisdiccionales españolas “podrian entrar” en los lotes. El día tres de agosto Expansión recoge la noticia. Ese mismo día el ministro de Exteriores del Gobierno de España, Sr. Moratinos, llega a Asilah (Marruecos) para encontrarse con su homólogo marroquí el Sr. Benaissa. Moratinos no está informado y lo que iba a ser la escenificación de un nuevo periodo de relaciones dulces se convierte en motivo de una oleada de críticas y pasa a reabrir el contencioso por las ambiciones expansionistas marroquíes sobre el territorio africano del estado español.

Podrían contarse muchos casos como estos. En un mundo distribuido la consecución de la información clave no requiere ya de James Bond ni de Jason Burke, sino de hackers uniendo puntos, convirtiendo en relatos las trazas que deja la información en Internet, la prensa global y miles de registros públicos.

Se trata de algo que saben bien los gigantes de Internet como Google y las grandes agencias de inteligencia estatales. Como escribíamos en la Bitácora de las Indias en 2002, el gran hermano ya no necesita leer el correo. Las técnicas de análisis de redes sociales cuando se utilizan sobre una infraestructura con suficiente capacidad de proceso y una masa de datos de gran volumen, permiten predecir comportamientos individuales de los miembros de poblaciones amplias, generando un nivel de control social desconocido hasta ahora. Como destacaba recientemente el CEO de Google, Eric Schmidt:

entre los albores de la civilización y 2003 se crearon 5 exabytes de información. Esa cantidad de información se crea ahora cada dos días (…) Si miramos lo suficiente en tu mensajería y tu ubicación podemos predecir a dónde vas a ir. Muestranos 14 fotos tuyas y podemos identificar quién eres

La matemática y los protocolos de trabajo en los que Schmidt está pensando no son ninguna novedad. En 1919 un anarquista francés fue encargado por el gobierno bolchevique de estudiar los archivos de la policía política zarista. Se llamaba Victor Serge y en 1925 escribiría con lo aprendido un libro que es todo un clásico para los amantes del género: Todo lo que un revolucionario debe saber sobre la represión11.

Evidentemente, la policía zarista no desperdiciaba ocasión para leer la correspondencia ajena y parece que la oposición a la autocracia tampoco era muy fuerte en criptografía. Sin embargo ese no era el centro de su trabajo. Serge nos cuenta de grandes paneles de grafos, de cuidadosas anotaciones fruto de días, semanas y años de seguimiento… sólo para saber quién se carteaba con quién, quién visitaba a quién, quién influía en quien. Los investigadores de la policía política zarista no buscaban una detención fácil. El objetivo era trazar los mapas de las redes personales. A través de ellos sabían dónde buscar cuando lo necesitaban, a quién presionar para que delatara o acusara en falso, como generar disputas y forzar divisiones. Los represores rusos sabían el verdadero valor de las variables flujo en la comunicación.

Para ello desarrollaron la teoría de grafos hasta un nivel que sólo comenzó a llegar a algunos círculos académicos hace una década. Para entonces se llamaba ya análisis dinámico de redes sociales. Pero el cambio importante estaba en el contexto: hoy la información pública ha alcanzado un nivel crítico, es inmediatamente accesible desde cualquier lugar de mundo y las herramientas informáticas para procesarla son tan baratas como cotidianas. No es de extrañar que el principal objetivo de inversión de la CIA hoy esté en empresas dedicadas al proceso de información pública.

Visible Technologies es una de las joyitas de WPP, el gigantesco grupo inglés dueño de Ogilvy y unas cuantas firmas de marketing y lobby. Su especialidad es medir la reputación de una marca y la satisfacción de los clientes por las reacciones que provocan en la web. Attensity es una empresa de Palo Alto con un producto convergente: tecnología de búsqueda y monitorización de redes sociales virtuales. Su lema: los negocios se basan en conversaciones.

Una alianza entre ambas no sería noticia si Attensity no fuera un contratista habitual de la comunidad norteamericana de inteligencia y si ambas no hubieran sido recientemente participadas por In-Q-Tel, el fondo de capital riesgo de la CIA. El objetivo: controlar en tiempo real Facebook y Twitter mediante sistemas de búsqueda propios. Según un confidencial de la comunidad europea de inteligencia:

La Inteligencia americana quiere ser capaz de explotar el amplio acopio de información disponible en plataformas que son usadas por activistas de todo signo, sean opositores a Mahmud Ahmadinejad en Irán o radicales islamistas en Oriente Medio. Estos buscadores de nuevo tipo funcionan exactamente igual que sus equivalentes en Internet: escanean las redes sociales, las indexan por palabras clave y las ordenan por prioridades.

El particular interés en Visible Technologies vendría dado por la presión de los departamentos de guerra psicológica, para poder medir grados de oposición y umbrales de rebeldía.

En el quinto episodio de Rubicon, un viejo analista resume en un pequeño monólogo la forma en la que trabajamos y pensamos los analistas de información pública: la angustia del hacker por entender los retales de información y adivinar un mensaje:

Nuestro trabajo consiste en encontrar los puntos, luego conectar los puntos, después entender los puntos. (…) Los puntos están ahí fuera, en el mundo. En pequeños trozos de información, en miles de señales y signos que podemos exprimir del embrollo de datos. Un hombre esperando el autobús en Caracas, una mujer comprando verduras en un mercado argelino, unos adolescentes fornicando en un sótano de Liverpool. ¿Cuál es la conexión? ¿Cúal es el relato?

¿Qué relato emerge si unimos los puntos que hemos dibujado hasta ahora? Un mundo donde todos dejamos rastro, donde lo importante es el dónde y el cuándo que acompañan al quién. Un mundo donde las herramientas para reducir la complejidad de una masa de información como se había producido están ahí, son baratas y accesibles, aunque necesiten protocolos de trabajo sofisticados y verdaderos hackers haciendo el trabajo de horadar la información.

En pocas palabras: un mundo donde la escala necesaria para contar con un sistema de inteligencia propio se ha reducido dramáticamente.

Cuando Bono recibe a Obama

Hace poco publicábamos desde las Indias, Guerras Posmodernas12, el primer libro de Jesús Pérez, seguramente el analista de conflictos distribuidos más relevante en lengua latina durante los últimos años.

Vivimos en un mundo en el que Amnistía Internacional recurre a satélites para vigilar Darfur, los cárteles de la droga colombianos recurren a submarinos de construcción propia con tecnología presumiblemente obtenida de la mafia rusa para introducir droga en Estados Unidos y grupos terroristas o activistas políticos de los lugares más remotos emiten sus comunicados vía Internet. El coste de entrada en la arena internacional es por tanto cada vez menor.

En el centro del análisis, la tremenda y radical potencia de la individualización de la tecnología y las aún mayores posibilidades -ya cotidianas- de la interconexión en redes distribuidas de un mundo de comunidades y pequeñas instituciones re-empoderadas:

Quizás hemos perdido la perspectiva de las capacidades que ahora disponemos. Lanzar al mundo una idea, una imagen, una canción o un vídeo de tal forma que sea recibida en todo el planeta estaba sólo reservado a los grandes medios de comunicación y a los gobiernos. Ahora tener un impacto mediático de alcance global es tan barato como colgar vídeos en Youtube, subir fotos en Flickr o abrir una página “.com”. Tener informado a miles de simpatizantes es tan sencillo como lanzar un mensaje a una lista de correo privada. Lo irónico es que ahora el problema radica en cómo esa pieza de información concreta puede destacar (…). Instituciones, grupos de personas y hasta individuos lo logran a menudo, lo que los eleva a todos a la categoría de actor internacional.

La labor de Bono, el cantante de U2, en favor de África o la lucha contra el SIDA puede considerarse más o menos bien intencionada y puede discutirse su eficacia. Pero el hecho de que el cantante de un grupo de rock sea recibido por representantes de gobierno y acapare esa atención internacional sólo es un síntoma que asistimos a la emergencia de un nuevo tipo de actor global de una escala tremendamente reducida.

En ese sentido, el mundo en que hoy vivimos se parece en más de un elemento al del Renacimiento.

En el siglo XII el enfrentamiento entre Federico Barbarroja y el Papado se habían traducido en una interminable serie de campañas por el control de las ciudades libres italianas. Años de vaivenes y luchas por el poder crearon una cultura donde la política empezó a entenderse de un modo nuevo.

Política y estrategia se empiezan a entender como la gestión de una coalición inestable en la que el objetivo de cada agente es mantener en cada momento la superioridad de su propia red de alianzas13 sobre su rival último. La posterior evolución italiana y la experiencia de los reinos ibéricos moldearán esta visión: poco a poco el rival último va perdiendo importancia, hasta que a finales del siglo XIV desaparece.

La estrategia que luego se llamará renacentista, hija directa del ordenadísimo y ritualizado caos italiano y de las infinitas guerras peninsulares ibéricas, no reconoce enemigo final. Tan sólo un línea de objetivos a alcanzar (el desarrollo estratégico) para los cuales hay que establecer alianzas cambiantes que doten de superioridad suficiente al actor en cada uno de los pasos.

Maquiavelo traducirá esta concepción a la política. Su superioridad sobre otras concepciones se probará primero en la conquista de Canarias. Fernado de Aragón (modelo del autor florentino en El Príncipe) llegará a inventar un reino Canario unido sólo para poder firmar con Fernando Guanarteme (nombre cristiano del cacique Tenesor Semidán) su anexión en el Pacto de Calatayud del 30 de mayo de 1481).

La tecnología renacentista de negociación demostraría durante siglos ser suficientemente potente como para decantar un conflicto con múltiples agentes equilibrados en fuerzas o incluso dar el poder final al menos numeroso y con menos letalidad absoluta. Hernán Cortés y los hermanos Pizarro explotarán hasta el límite esta nueva tecnología que a su vez los moriscos expulsados de España llevarán en fecha tan tardía como el siglo XVIII hasta el corazón de Africa. De la empresa de los primeros nacerán los dos grandes virreinatos europeos en América, de la de los segundos la conquista de Mali en 1591 y la era dorada de Tumbuctú como primer articulador global del comercio transafricano.

Entonces como ahora no se trataba de que el estado debiera dejar paso a otros sujetos. Es que quiera el estado o no, están ya ahí y surgirán más. Esta la es la esencia del conflicto en red, es policéntrico, nace como expresión de un mundo de redes distribuidas.

En nuestro mundo es cada vez más común que un ayuntamiento de cierto tamaño o una empresa global se doten de una agencia de análisis de información. El ejemplo de la Policía de Nueva York, es especialmente interesante porque revela algo fundamental para nuestro análisis: no se trata sólo de estar en el mundo, sino de que el mundo nos permee como organización.

Si buscamos en Google seguramente todavía podamos encontrar un artículo en la New York Magazine de junio de 2003 en el que el responsable de la nueva agencia de inteligencia neoyorquina dice cosas como:

Sabía que no podíamos dejarlo en manos del gobierno federal. Estamos haciendo todo esto porque el gobierno federal no lo hace. No es suficiente decir que son sus competencias si no las asume

Lo que el ayuntamiento de Nueva York ha hecho ha sido crear un cuerpo de inteligencia antiterrorista que contaba en sus orígenes (2002) con 125 agentes repartidos entre otros sitios por Nueva York, Londres, Lion, Hamburgo, Tel Aviv y Toronto, donde de paso han ganado formación.

Impresiona la descripción de las oficinas: un viejo almacén abandonado en el que agentes de la policía de orígenes culturales diversos han sido reconvertidos en traductores de lenguas de todo el ámbito musulmán y se dedican a analizar fuentes abiertas de todo el mundo, desde Al Jazeera a los boletines electrónicos y sitios web y aprender a pensar como terroristas. Todo empezó tres meses y medio después del 11S

cuando Michael Bloomberg sustituyó a Giuliani como alcalde e invitó al anterior concejal de seguridad Raymond Kelly, a poner en marcha un plan de prevención antiterrorista. Kelly fichó como comisionado de contraterrorismo a Frank Libutti, un teniente general de marines retirado y como comisionado de Inteligencia a David Cohen, un exjefe de operaciones de la CIA.

Pronto descubrieron que entre los agentes de la policía que andaban poniendo multas por las calles había 27 que eran bilingües con el árabe. La formación de un primer grupo de agentes con conocimiento de la lengua y la cultura árabes, urdu, pastún, magrebí e incluso turcómana, les llevó según Kelly a poder empezar a entender un mundo en el que las acciones armadas eran “una suerte de propaganda corporativa”.

La formación y el vuelo internacional de esta nueva y pequeña agencia de inteligencia nos enseña bastantes cosas interesantes:

En primer lugar que gracias a las tecnologías de análisis de información pública, con un presupuesto limitado es posible crear un grupo de inteligencia con capacidad de acción global. Si puede hacerlo el ayuntamiento de Nueva York pueden hacerlo muchas otras instituciones y organizaciones privadas para las que los proyectos internacionales representan cada vez más una parte sustancial de su proyección de ingresos futuros.

En segundo lugar que la diversidad de raíces culturales, idiomas maternos y referencias biográficas que hoy existe en cualquier organización, forma una cantera que en otros tiempos sólo estaba al acceso de las grandes agencias gubernamentales y los ejércitos soviético, británico, francés, israelí y norteamericano. El material y el capital humano están en las calles y los barrios de nuestras ciudades, pero también en el cuerpo social de nuestras cooperativas y en las plantillas de nuestras participadas.

Hoy en día no hay que mirar muy lejos: los bancos, muchas de las antiguas empresas públicas europeas e incluso algunas cajas de ahorro y ONGs se han convertido en gigantes transnacionalizados altamente sensibles al riesgo político.

¿No es de esperar que se personen en el swarming global cuando los costes de las tecnologías que lo permiten son tan asequibles que pueden incluso disfrazarlos de gastos del gabinete de estudios o subvenciones a algún pequeño think tank independiente?

Definitivamente este es un mundo postmoderno, la multiplicidad de agentes está aquí y el estado y sus sistemas de inteligencia, sobre todo en casos como el español en que siguen anclados en otro siglo, está quedando definitivamente atrás. Los verdaderos protagonistas han de pensar y piensan cada vez más como príncipes renacentistas y corsarios mediterráneos.

Cuando las grandes empresas españolas comenzaron su internacionalización en América Latina hace poco más de una década, el modelo organizativo de referencia era la multinacional anglosajona. Este modelo reforzaba la eficiencia en el desarrollo de objetivos bien establecidos sobre tareas protocolizadas y estandarizadas. Además reforzaba la ligazón de la empresa con el territorio en sucesivos ámbitos de autonomía, desde la sucursal de barrio a la Presidencia global, que calcaban la lógica del sustrato el sistema de comunicaciones descentralizadas que había estado en el origen del modelo.

Pero los últimos diez años han sido los de la emergencia de las redes distribuidas. En el ámbito de la comunicación interna, las empresas funcionaban ya entonces como un mar de pequeñas y densas redes de comunicación electrónica distribuida gracias a la generalización del uso del email.

En el de creación de valor, cada día es más evidente que las ventajas de escala se generan desde la transnacionalidad, acompañando a los clientes finales en sus propios procesos de internacionalización. La propia globalización es en realidad el proceso de conversión de un mercado mundial que en la práctica era la suma de una serie de mercados nacionales interconectados a través de grandes instituciones con poder de filtro, es decir, de una red descentralizada clásica, a una única gran red comercial y productiva en la que en cada producto y servicio acaban concurriendo elementos y personas que no pertenecen al mismo ámbito nacional.

De hecho, la propia palabra internacionalización pierde sentido y nos revela qué está pasando. Cuando en los 90 se hablaba de internacionalización de la pequeña empresa quedaba implícito que se trataba de la internacionalización de la pequeña empresa de los países centrales. La práctica ha sido desde luego distinta y la balanza de oportunidades parece escorar hacia los pequeños tan llamativamente que es ya tema de la literatura popular. Los grandes bancos, consultores y operadores telefónicos que se habían internacionalizado en los 90 tenían ahora que acompañar a salir de las fronteras nacionales a los pequeños de cada país. Seguir rígidamente la estructura jerárquica hacia arriba en cada territorio hasta la central y de ahí de vuelta y hacia abajo en otra estructura nacional, se tornaba lento e ineficiente. Había que conectar directamente niveles entre si en organizaciones locales en el marco seguro y cada vez más referencial, identitario, de un paraguas central cada vez menos identificable en términos nacionales.

La multinacional da paso a la transnacional. De la lógica extractiva a la apuesta por la creación y generalización de bases de consumo. De los limpios organigramas descentralizados a la maraña distribuida de un territorio comercial de relaciones amparado en una identidad-marca.

La multiplicación de agentes en el campo de la defensa, con la aparción de contratistas y empresas militares que ya no son simplemente despachables como mercenarios sino que cuentan de forma creciente con agendas globales, no es el único signo de un cambio histórico y radical en las relaciones internacionales. Las empresas empiezan a representar proyectos sociales transnacionales y ejercer una diplomacia corporativa propia cada vez más activa.

En septiembre de 2009 los movimientos de Telefónica en China sorprendieron a propios y extraños: por primera vez una telefónica china, China Unicom, tomaba participaciones de una empresa foránea y a esta se le permitía aumentar la participación sin ejercer el control directo14. La clave: una verdadera y brillante labor de diplomacia corporativa que no dudó en asesorarse localmente ni hacer gestos de diplomacia pública empresarial.

En América, mientras las cancillerías española, francesa e italiana, empezaban a valorar la diplomacia pública, considerada cada vez más la clave de su soft power, Telefonica les sacaba ya varios cuerpos de ventaja: El programa pro-niño, que ha escolarizado ya a más de 107.000 gamines y niños trabajadores en toda la América latoc, pretende llegar al millón en menos de dos años.

Este proyecto es una clara muestra de lo que es una estrategia de diplomacia pública corporativa: toma las dos grandes marcas positivas de posición continentales de la empresa (conocimiento y condiciones laborales) y las convierte en eje de una campaña permanente de activismo social que ocupa un espacio dejado en sombra por los estados nacionales.

Asistimos a un cambio tan radical como históricamente trascendente: el estado pierde, mes a mes, noticia a noticia, el monopolio de lo internacional, no digamos de lo transnacional. Es más, de hecho ni siquiera aparece como un competidor frente a los nuevos agentes, sino en los casos más dramáticos, como un acelerador del proceso.

En este marco, la diplomacia corporativa, tanto la comercial como la pública, es a la vez consecuencia y factor del proceso global. En un mapa donde los estados periféricos sufren grandes dificultades para mantener una mínima cohesión e incluso seguridad interna, las empresas transnacionales están abocadas a desarrollar todo un aparato que antes era símbolo y orgullo del monopolio estatal.

De entrada las cancillerías de sus países de origen no se sienten alineadas y posiblemente no estén preparadas para el grado de implicación y finura en diplomacia comercial que requiere el posicionamiento necesario para encontrar socios en países como China.

En un segundo ámbito, la famosa RSC (Responsabilidad Social Corporativa) deja de ser una forma de marketing filantrópico para convertirse en inversión fundamental para el desarrollo del mercado.

Y finalmente, la seguridad en los transportes internacionales empieza a ser un problema global y las EMPs (Empresas Militares Privadas) una necesidad incluso para los estados. Si con la crisis de los atuneros se ha abierto el debate en España ¿qué pasará cuando los petroleros de Repsol empiecen a pasar frente a las costas somalíes con las bodegas llenas de petróleo iraquí?

En conjunto lo que tenemos es que temas clave de futuro como el desarrollo social, la representación de los intereses comerciales o la seguridad en aguas internacionales, están recayendo de forma creciente en las grandes empresas transnacionales. Y éstas requieren de forma creciente un proyecto aglutinador, un porqué, una función social que se proyecte en identidad y discurso.

No olvidemos sin embargo que estamos viviendo el nacimiento de la diplomacia corporativa como fenómeno global y evidentemente tenemos todavía muchísimo que aprender de las grandes diplomacias estatales… para poder adaptarlas de la lógica descentralizada a la distribuida que corresponde a nuestros tiempos.

Podríamos partir de tres fórmulas características:

  1. Francia: Apostar desde la sociedad civil por las elites emergentes e invertir en formar interlocutores. Francia lleva medio siglo invirtiendo en una política coordinada entre su sociedad civil (ONGs, masonería, universidades, redes informales…) y el estado para apoyar a las figuras emergentes en terceros países de forma sistemática. Encontrar en la prensa una imagen del presidente Sarkozy con guantes de piel de cordero blanco, tocando sobre el hombro a su homólogo camerunés, puede parecer una imagen protocolaria más. En realidad es un gesto íntimo de complicidad en valores que materializa una relación histórica entre la masonería francesa y los esfuerzos por consolidar elites ilustradas en Africa. Un cuidado de las elites que a veces se vuelve literal en el caso de las relaciones médico-paciente (Francia provee de especialistas de alto nivel a los gobernantes africanos) y que por supuesto implica a los partidos mediante la coordinación de sus esfuerzos de formación de cuadros políticos y a las universidades en la captación y promoción de agendas de jóvenes profesionales e intelectuales.
  2. Alemania: Coordinación sobre el terreno. Durante la revolución naranja en Ucrania los jueves tenían una marca especial en el calendario político. Ese día los directores de las tres grandes fundaciones políticas alemanas -la democratacristiana Adenauer, la socialdemócrata Ebert y la liberal Neumann- se reunían con el embajador alemán para coordinar acciones en lógica de política de estado. Con menos dramatismo esta es la base de la diplomacia pública alemana en todo el mundo: las redes generadas por la sociedad civil se coordinan desde la institucionalidad sobre el terreno, contando en el centro con una diplomacia que sabe focalizarse en la promoción de marca.
  3. Nueva York: Aprovechar la internacionalización interna. Como contamos anteriormente, cuando tras el 11S la ciudad de Nueva York decidió formar su propia agencia de inteligencia descubrió que buena parte de los traductores y los mediadores culturales que necesitaba para comprender la nueva amenaza que pretendía enfrentar estaban poniendo multas o haciendo contabilidades. Todas las grandes organizaciones incorporan ya un notable grado de diversidad cultural y lingüística que pueden poner en valor.

De estos retazos pueden extraerse algunas lecciones y preguntas importantes para la definición de los ejes sobre los que las empresas globales están construyendo su proyección transnacional:

  1. La empresa internacionalizada precisa un cuerpo diplomático propio. Las relaciones con el exterior de la organización ya no pueden delegarse en los estados ni confundirse con la pura actividad gerencial: el mapa del mundo y los objetivos tienen distinto grano y muchas veces ni siquiera son coincidentes con los del estado de origen, pero sobre todo, la dirección de ramas o filiales en otros países tiene un ritmo de cambio y rotación que no debe romper la continuidad de las agendas, imagen y complicidades de la organización en su conjunto. Es necesario por tanto un cuerpo diplomático propio que de soporte a los gerentes, coordine la inteligencia dispersa de la organización y de continuidad a las relaciones generadoras de valor para la empresa.
  2. El conocimiento de fondo está dentro. Si bien la inteligencia que los diplomáticos empresariales requieren es externalizable, los mimbres del cambio cultural que supone la transnacionalización están ya dentro de la organización. La globalización ha generado una transnacionalización hacia dentro de las empresas y por lo general los orígenes de la propia plantilla -mediados por la proximidad cultural- coinciden con los destinos de éxito más probable de la empresa. ¿Tenemos un censo de áreas culturales de experiencia de nuestros equipos? ¿Hay agendas exteriores y sociales no aprovechadas?
  3. Existe un saber directivo que debe ser sistematizado. ¿Cómo se realiza la transición entre equipos directivos en las oficinas o instalaciones en el exterior? ¿Cómo se sistematiza el acerbo de la experiencia de gestión? ¿Cómo se heredan las agendas sociales y políticas?
  4. Empoderar interlocutores es tan importante como formar cuadros. ¿Las políticas de becas y RSC cuentan con programas de generación de agendas para profesionales y jóvenes emergentes en países donde comercializamos, invertimos o pensamos invertir en el futuro? ¿La empresa enfoca su política social hacia el exterior buscando la relación P2P entre sus cuadros en origen y los de los países hacia los que busca internacionalizarse?
  5. Existe un saber colectivo disperso que debe ser coordinado. ¿Cuantos miembros de nuestra organización pasan sus vacaciones cooperando en proyectos de desarrollo? ¿Tiene sentido apoyarlos? ¿Recoger experiencias e internalizar ese conocimiento?

Cada vez es más evidente la necesidad de contar con verdaderas escuelas de diplomacia corporativa tanto como con herramientas sistematizadas de inteligencia de negocio y posicionamiento público global. Se está formando una primera generación de diplomáticos corporativos que entiende que la clave de la internacionalización es la transnacionalización de la propia organización: su asunción como un cuerpo, una comunidad y un conjunto de intereses por encima de las fronteras de la vieja diplomacia y vinculado al desarrollo de las personas y las comunidades en los entornos de la empresa.

Hágalo usted mismo

Novelas como las de John Le Carré durante la Guerra Fría o series como Rubicon hoy en día, nos han mostrado cómo se organiza la inteligencia estatal.

Organigrama de una inteligencia estatal

Abajo los jefes de operaciones captan y orientan a las fuentes humanas de información sobre el terreno, los famosos agentes, que no se parecen en nada a James Bond y muchas veces ni siquiera saben que lo son. La información recogida por los jefes de operaciones (aquellos inefables agregados culturales de embajadas de estados socialistas, agregados de prensa, etc.) es recopilada, analizada y contrastada por los analistas, que a su vez emiten informes para los directivos.

Aunque ya existía con anterioridad la figura, eso sí, reservada tan sólo a los sistemas de inteligencia de las grandes potencias, como hemos contado antes el desarrollo de Internet y el 11S dieron un papel protagonista a los analistas de fuente abierta, que hoy son un módulo más del gran organigrama, eso sí, supeditados a los analistas de operaciones.

Organigrama de una inteligencia corporativa

En el mundo de la inteligencia corporativa en cambio, el papel central en el organigrama lo ocupa la cada vez más pujante diplomacia corporativa, formada normalmente por los directivos a cargo de la internacionalización de la empresa asesorados muchas veces por un grupo de notables (otros empresarios, exdiplomáticos, políticos y periodistas retirados, etc.) que ponen su agenda a disposición de la empresa.

La diplomacia corporativa dinamiza la red global de la empresa (directivos en países distintos de la base central) haciendo de conector con el equipo de analistas. Estos están ahora fundamentalmente orientados a las fuentes abiertas, aunque con el apoyo de una red de confianza entre periodistas y académicos en distintos países (las famosas antenas) a las que solicitan informes y papeles sobre el terreno.

Lo más llamativo de la inteligencia corporativa es su carácter abierto. El centro de gravedad de la intel corporativa no gira ya sobre fuentes humanas que filtran, llevados por motivos más o menos honestos, información sobre sus propias organizaciones.

Por eso no son necesarios ya jefes de operaciones. James Bond, definitivamente ha muerto… o en todo caso, medio jubilado y con problemas de liquidez, dirige una pequeña agenda de detectives a la que sólo de higos a brevas se le pide contraste alguna hipótesis.

En el trabajo cotidiano, los agentes han sido sustituidos por expertos externos que directamente elaboran y entregan informes a los analistas. Es cierto que muchas veces estos informes son pedidos y pagados por fundaciones, institutos y centros de estudios patrocinados por la empresa y no directamente por esta. Pero esto no niega el carácter fundamentalmente abierto del proceso, al contrario, los autores cobran mediante factura y saben quién es el destinatario último de cuanto elaboran.

Como destacaba hace poco José Ignacio Goirigolzarri en su blog15:

cada vez más, mercado es sinónimo de internacionalización. Aquellos proyectos con una visión doméstica chata, tendrán problemas de sostenibilidad en el medio plazo, lo cual es especialmente evidente en algunos sectores.

Pero ¿es posible internacionalizarse sin Inteligencia? Contar con los riesgos políticos, descubrir los procesos reales -muchas veces informales- que rigen la adjudicación de proyectos integrales o simplemente abrir actividades en una región de cultura negociadora y empresarial desconocida, exige la asunción previa de una serie de contextos sin las que el éxito es más que dudoso.

Si el futuro de las empresas pasa por la internacionalización, es más, por su transnacionalización, la construcción de sistemas de inteligencia corporativa es fundamental para hacerlo con unas mínimas garantías de éxito. Los analistas tienen una larga carrera corporativa por delante.

La diplomacia de los valores

El pasado primero de octubre Julen Iturbe-Ormaetxe publicaba Internacionalización defensiva en el cooperativismo, un post que inmediatamente suscitó polémica en comentarios y que sin embargo encajaba en una reflexión abierta en la comunidad indiana desde que comenzamos a descubrir con mayor profundidad la experiencia de internacionalizacion de Mondragon: ¿Tiene un grupo cooperativo ventajas o desventajas por su forma social a la hora de globalizarse? ¿Qué pueden aprender las empresas no cooperativas de ello?

Julen comienza definiendo la internacionalización histórica de Mondragón como una internacionalización defensiva, obligada por la necesidad de producir y vender en otros continentes para poder mantener el empleo y el bienestar en el entorno original de las cooperativas.

Este no es un planteamiento ni mucho menos obvio en una época de creciente proteccionismo y nacionalismo económico a un lado y otro del Atlántico. Pero tiene una gran ventaja: ha demostrado ser cierto. La internacionalización mondragoniana ha creado empleo y mejorado productividad y niveles de vida tanto en las cooperativas de origen como alrededor de las empresas -no necesariamente cooperativas- a través de las que ha crecido fuera de su ámbito geográfico original. Gran éxito y todo un aviso para navegantes tentados por el antiglobalismo.

Pero Julen señala cinco consecuencias indeseadas, producto de ese carácter defensivo: que pasamos a copiar literalmente:

  1. Las implantaciones en el exterior son sólo instrumentales. No tienen sentido en sí mismas, se llevan a cabo supeditadas a un objetivo que no tiene que ver con el nacimiento en origen de la cooperativa, vinculada en buena parte a la generación de riqueza en un entorno local. Así, hay empresas de primera, de segunda y de tercera.
  2. El cooperativismo se acerca a cualquier otro modelo multinacional que prima la supuesta competitividad global frente al interés por las personas. Si estoy trabajando en una planta de este gigante europeo que se ha instalado aquí en este país no creo que perciba diferencias. Da igual que sea Visión S.A. que Misión S.Coop.
  3. Las plantas industriales del exterior se integran con las cooperativas matrices y conforman un modelo global de gestión neocolonial. Las antiguas metrópolis son hoy las fábricas del primer mundo que teledirigen la producción repartiendo pedidos según necesidades.
  4. Se extiende una asimetría de poder y surgen castas, estamentos y diferencias entre las personas. Diferentes derechos alejan a unas personas de otras y provocan tensiones. Es muy difícil la identificación con un proyecto sin sentido del propósito por sí mismo.
  5. Hay muy pocas personas de la metrópoli que quieren apostar por una presencia comprometida en las colonias. Se convierten en expatriadas porque la referencia de la metrópoli es permanente. No se disfruta, es una obligación que hay que cumplir.

Como alternativa propone una “una internacionalización por valores y no por mercado“. Pero… ¿tiene esto sentido? ¿Es simplemente posible?

Enfrentar mercado a valores es algo por desgracia común. A los antimercatistas les exime de tener que someter el sermón a cualquier contraste con la realidad. A los tiburones les cubre bajo el manto de la obediencia debida al balance. Pero nadie dijo que fuera evidente y fácil hacer nada bien. De hecho, cuando las cosas son tan fáciles que basta con adherirse, como en los libros de caras, cabe sospechar. Por otro lado, lo distintivo del cooperativismo es la articulación desde la comunidad que hace y posee la empresa, de un proyecto social para el entorno ligado a su acción en el mercado. Algo que las empresas por acciones y los estados son conscientes de querer alcanzar, de necesitar incluso y así lo expresan llevando este objetivo desde la marca país a la elección del diseño de sus embajadas. Pero si lo pensamos bien, si alguien parte con ventaja en este plano es el cooperativismo, y especialmente Mondragón, verdadero referente global para todos los sociólogos, economistas, activistas y empresarios que buscan modelos de democracia económica.

El cooperativismo no vive un conflicto entre sus valores y el mercado. Sufre aquello de lo que las empresas por acciones y los estados perciben como una de sus grandes carencias en el nuevo siglo: la ausencia de un discurso social propio sobre la globalización. Pero la verdad es que el cooperativismo y en especial Mondragón, tienen todos los mimbres no sólo para construirlo sino para darle materialidad antes que otros. Desde el reconocimiento eclesial a la figura del padre Arizmendiarrieta a las fundaciones Ezai (estudio de políticas públicas sociales) y Mundukide (ONG de desarrollo basado en modelos cooperativos), pasando por su propia Universidad, Mondragón tiene todas las palancas para convertir su propia internacionalización en un desarrollo integral con proyección social global.

Ni que decir tiene que ensamblar todas esas piezas generaría además una increíble riqueza de fuentes de información y conocimiento para toda la organización, además de una capacidad de interlocución global hoy inimaginada. Algo que por otro lado precisaría a su vez de una diplomacia y una inteligencia corporativas con músculo y capacidad de análisis.

Pero para eso sería preciso poder coordinar las acciones de los distintos agentes internos desde una lógica estratégica. ¿Qué pasa cuando superponemos los mapas de la ayuda al desarrollo articulada por el grupo y los de la puesta en marcha de nuevas factorías y oficinas? ¿Y los de los lugares de procedencia de los estudiantes de la Mondragon Unibersitatea?

Toda línea estratégica, más de esta profundidad, sólo puede surgir de un largo proceso deliberativo. Los discursos que transforman el mundo tienen que transformarnos primero y eso no se inventa de la noche a la mañana, no son el resultado de un estudio o un artículo feliz aunque hagan falta muchos estudios, artículos y posts para alimentar el debate.

¿Por dónde iría un discurso integral cooperativo? La lógica interna del discurso cooperativista no es internacional. De hecho la práctica del cooperativismo no lo es en absoluto. Desde el momento en que un trabajador se une como socio a una cooperativa pasa a ser indistinguible, no sólo en derechos, sino en identidad corporativa y definición de lo que significa “entorno” con otro socio cualquiera de la misma cooperativa. Esta lógica no es internacional, no hay representantes de grupos nacionales, no hay un puzle de nacionalidades. Esta es la lógica estricta de la transnacionalidad: un único cuerpo social que diluye las divisorias nacionales entre sus miembros. Y esta mirada, esta perspectiva, que es así en el seno de cada cooperativa puede resultar algo más que inspiradora en la construcción de un discurso global.

Si nos permiten hacer una apuesta, el futuro de los grandes grupos cooperativos no está en la internacionalización, en proyectarse como un centro o una federación internacional, sino en pensarse colectivamente como una única sociedad transnacional con una estrategia conjunta y un proyecto social común para un entorno que ya no puede caber en otra frontera que la del mercado global.


Notas

1. “The Tools of Empire: Technology and European Imperialism in the Nineteenth Century”, Daniel R. Headrick en Oxford University Press, 1981.

2. “The Victorian Internet: The Remarkable Story of the Telegraph and the Nineteenth Century’s On-line Pioneers”, Tom Standage en Walker Publishing Company, 1998.

3. “The Cathedral and The Bazaar”, Eric S. Raymond en O’Reilly Media, 1997

4. “Crypto: How the Code Rebels Beat the Government Saving Privacy in the Digital Age”, Steven Levy en Penguin Books, 2002

5. “La ética del hacker y el espíritu de la era de la información”, Pekka Himanen en Destino, 2002

6. “Los tres días del Cóndor”, Sydney Pollack, 1975.

7. LIWAC: Land Information Warfare Assessment Center.

8. Richard A. Clarke: Asesor del gobierno de los EEUU en temas de seguridad, antiterrorismo y ciberseguridad hasta 2003.

9. Dan Verton: Ex-oficial de defensa de EEUU, periodista de investigación y autor, entre otros, de “Black Ice: The Invisible Threat of Cyber-Terrorism”.

10. Puede verse la declaración completa de Weldon ante el Congreso de los EEUU en mayo de 2002 en http://www.fas.org/irp/congress/2002_cr/h052102.html

11. “Ce que tout révolutionnaire soit savoir sur la répression”, Victor Serge, 1925. Versión online publicada en 1997 por el grupo socialista de Guernica en: http://www.marxists.org/espanol/serge/represion/index.htm

12. “Guerras posmodernas”, Jesús Pérez Triana en Ediciones El Cobre, 2010.

13. La potencia de esta idea es tal que impregna toda la cultura, transformando el viejo juego del ajedrez hacia sus formas modernas que aparecen ya descritas por Alfonso X en su Libro de los juegos (siglo XIII).

14. Mediante esta operación Telefónica aumentó su participación en China Unicom del 5,4% hasta el 8%, mientras el grupo chino tomó casi un 1% de Telefónica.

15. Accesible en http://goirigolzarri.com

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